表16-1项目与日常运作的不同点

（三）项目的基本特征

项目具有以下几个典型特征：

1、一次性

这是项目与日常运作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。

2、独特性

每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在一些方面有明显的差别。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。

3、目标的明确性

每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。

4、组织的临时性和开放性

项目开始时要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中都在不断地变化，项目结束时项目组织就要解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。

5、后果的不可挽回性

项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像其他事情可以试做，或失败了可以重来。项目要求有合理的计划、精心的制作和有效的控制，从而达到预期的目标。

（四）项目的相关术语

1、大型项目（ Program）

大型项目通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成，是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目，也称为项目群。例如三峡水利工程就是一个项目群，由若干个项目构成。通常大型项目的规模特别大，持续时间也相当长。大型项目具有与项目相同的特性，也可能包括运作的成分。

2、项目（Project）

项目是本章讨论的对象，是大型项目的组成部分。

3、子项目（Subproject）

子项目是一个项目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。子项目与项目的特性相同，通常是指外包给一个外部企业的一个单元。

4、大型项目、项目和子项目的关系

一个大型项目可以包括很多的项目和一些运作管理，一个项目可以包括若干个子项目，子项目是项目的最小实施部分。大型项目、项目和子项目的关系如图16-1所示。

图16-1大型项目、项目和子项目的关系

（五）项目干系人

一个项目的完成需要许多方面的人员或组织参与才可能实现。项目干系人（Stakeholder）是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：

（1）项目经理──负责管理项目的个人。

（2）客户──使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。

（3）项目承约商──承接项目满足客户需求的个人或组织。

（4）项目发起人──执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来源。

（5）组织内的参与者──组织内部与项目有关的人。包括上层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部门等。

（6）供应商──为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。

（7）其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。

由于不同的项目干系人对于项目的期望和要求不同，项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。如客户希望尽量降低项目的成本或造价，项目承约商希望客户支付尽量高的成本或造价等。对于这些可能发生的利益冲突，项目经理必须给予充分的重视，因为从人的角度而言，项目干系人是影响项目成功的最重要因素，所以识别、分析哪些是项目干系人，并且明确他们各自的需求和期望是至关重要的，只有这样才能很好地协调项目干系人各方的利益冲突，确保项目获得成功。

二、项目生命周期

任何项目的实现都要经历一定的阶段或工作过程，项目的实现过程一般是指为创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程（也称为项目阶段），项目的实现过程通常用项目生命周期来描述，即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期（Project Life Cycle）。

（一）项目生命周期的阶段

根据项目在生命周期中所表现出来的特征，我们可以把项目的生命周期划分成如表16-2 所示的若干阶段。

表16-2项目生命周期的阶段

如上所述，项目生命周期一般可归纳为如下四个阶段：

第一个阶段是启动阶段。在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。

第二个阶段是计划阶段。项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解；估算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排等。

第三个阶段是执行阶段。在这个阶段主要是具体实施项目计划，简单来说就是项目从无到有的实现过程。这一时期的管理重点是执行项目的计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调地执行。同时，这一阶段也需要根据项目的执行情况，对项目的计划进行必要修改和补充，即项目的变更控制。由此可见，项目执行阶段是项目真正意义上的开始，是顺利实现项目目标的过程。

第四个阶段是收尾阶段。当项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收尾阶段。收尾阶段的管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。项目生命周期的阶段划分并不是惟一的，有的划分很笼统，有的划分很详细。最为典型的就是如上的四阶段划分法，但是也有些项目的生命周期可以分为五个、九个甚至更多阶段，如建设类项目生命周期与非建设类项目生命周期阶段的划分就相差很大。由图16-2我们可以进一步理解生命周期划分的多样性。

图16-2 三种不同生命周期划分的比较

（二）里程碑和可交付成果

里程碑（Milestone）──项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。

可交付成果（Deliverable）是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项，一般来说，项目有中期可交付成果和最终可交付成果。如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果就是可行性研究报告；计划阶段结束时，批准项目计划也是一个里程碑，其可交付成果就是项目计划文件；执行阶段结束，项目完工又是一个里程碑，其可交付成果就是有待交付的完工产品（基本完成的项目）或文件、软件等；收尾阶段结束，项目交接则是最后一个里程碑，其可交付成果就是完工产品和项目文件。

（三）项目生命周期的特征

在项目实现的过程中，项目生命周期的各个阶段的资源投入情况、项目风险程度、项目干系人对项目的可控性均有所不同。一般而言，典型的项目生命周期具有如下特征：

1、项目资源的投入具有波动性

在项目启动阶段，主要投入的资源是智力劳动，而物力和财力投入比较低，花费的时间也比较少。进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，无论是人力、物力和财力的投入，还是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰。此后便是项目的收尾阶段，投入水平亦随之下降，直到项目的终止。项目生命周期中资源的投入与时间的关系如图16-3所示。

图16-3 资源的投入与时间的关系图

2、项目风险程度逐渐变小

项目开始时，由于存在着很多不确定因素，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性最高。随着项目的进展，不确定因素逐渐减少，成功完成项目的概率通常会逐步增加，项目生命周期中完成项目的风险与时间的关系如图16-3所示。

3、项目干系人对项目的控制力逐渐变弱

项目干系人对项目的成本费用和项目产品特征的影响力在项目开始时是最强的，随着项目的进展，项目干系人的影响力就会逐渐减弱，这主要是因为随着项目的深入，变更和纠错成本不断增加的缘故。这里需要注意的是，项目生命周期和产品生命周期的含义是不同的，如将一种新产品推向市场的工作可以是一个项目，项目有它自己的生命周期（启动、执行、控制、收尾），而将新产品推向市场的工作只是这种新产品生命周期（设计、制造、销售、使用直至报废）中的一个阶段。

三、项目管理概述

（一）项目管理的定义

项目管理是指以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。

可以从如下五个方面来进一步理解项目管理的定义：

1、项目管理的主体是项目经理

项目经理受项目发起人的委托在时间有限、资金约束的情况下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制，他必须使组织成员成为一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效群体。

2、项目管理的客体是项目本身

项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而它的适用对象是项目。

3、项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成

项目管理的职能是由项目经理执行的，他通过高效地运用这些职能来实现项目的目标。

4、项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制

需要注意的是，项目管理的任务与项目的任务含义是不同的。

5、项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务

（二）项目管理的特征

项目管理与日常管理相比，有许多不同之处：

1、项目管理具有创造性

项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创新性。

2、项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性

项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很多，而项目管理要在各种约束条件下实现项目目标，这些条件决定了项目管理的复杂性。

3、项目管理需要专门的组织和团队

项目管理通常要跨越部门的界限，在工作中将会遇到许多不同部门的人员，因此，需要建立一个不受现存组织约束的项目组织，组建一个由不同部门专业人员组成的项目团队。

4、项目经理的作用非常重要

项目经理要在有限的资源和时间的约束下，运用系统的观点、科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理，因此项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。