供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。本章从这一大的背景出发，介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链的体系、运行框架和主要技术等内容进行详细阐述。
第一节 供应链的概述
一、供应链的概念、结构模型及其特征
（一）供应链的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。
（二）供应链的结构模型
根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图20-1所示的模型。
图20-1 供应链的网链结构模型
从图20-1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛等），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
（三）供应链的特征
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用户和用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：
1.复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2.动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3.面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
4.交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
（四）供应链的类型
根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。
1.稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
2.平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表20-1。
二、供应链管理的概念及内容
供应链是一个复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
（一）供应链管理的概念
计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。我国知名的供应链专家马士华教授在其《供应链管理》一书中对供应链的概念作了较完整的表述：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流，以及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
（二）供应链管理的内容
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。
1.供应链管理的目的
供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度，即做到将合适的产品或服务（Right Productor Service），按照合适的状态与包装（Right Condition and Packaging)，以合适的数量 (Right Quenhty)和合适的成本费用（Right Cost)，在合适的时间(Right Time)，送到合适用户(Right Customer)的合适地方(Right Plase),即“7R”，并使总成本为最小。
因此，最好的供应链管理不是将财务指标作为最重要的考核标准，而是密切注视产品进入市场的时间、库存水平和市杨份额这一类情况。但是．以顾客满意度为目标的供应链管理必将带来链中各环节的改革和优化。因此，供应链管理的作用就是在提高顾客满意度的同时，实现销售的增长（市场份额的增加）、成本的降低以及固定资产的更加有效的运用，从而全面提高企业的实力。
2.供应链管理的好处
节约交易成本：用Internet整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
降低存货水平：通过扩展组织的边界，供货商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维待较高的存货水平。
降低采购成本，促进供货商管理：由于供货商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。
减少循环周期：通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间提高顾客满意度。
收入和利润增加：通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收人并维持和增加市场份额。
企业可以达到以下多方面的效益：
(1)总供应链管理成本（占收人的百分比）降低超过70%；
(2)订单满足提前期缩短25一30%；
(3)中型企业的增值生产率提高超过10%；
(4)绩优企业资产运营业绩提高15—20%；
(5)中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；
(6)绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保待40—65天的优势。
3.供应链管理的三个主要流程
(1)计划：包括需求预侧和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。这需耍深人了解客户的需求，同时这也是成功管理供应链的根本所在。
(2)实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统，也就是要有一套适用于整个供应链的电子商务解决方案〔包括实施框架、优化业务流程技术标准．通信技术及软、硬件设备等〕。
(3)执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于进行更开放的决策，更有效地反应变化的市场需求。利用电子商务工具，如财会管理系统可进行有效的信息审核和分析。为了解决信息通路问题，许多公司正在开发集成数据仓库．它可提供数据分析工具，管理者能够在不影响系统运作性能的情形下分析商业信息。还有一种趋势是利用基干Web的软件媒体做预先分析。
4.供应链管理的四种主要职能
客户资产管理。管理需求信息，便于更好的了解市场和顾客需求。公司通过利用客户服务、销售支持以及其他智能系统，筛选从客户运作中采集到的信息，从而进行预先控制。
综合后勤管理。管理资供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理。
生产过程管理。管理生产过程，降低生产成本。
财务管理。利用财务媒体，与供应商和客户一起挂办理资金流。
5.供应链管理的两种模式
供应链管理从企业管理的角度来看，最初起源于企业资源规划，是基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场销售、服务等以及相应的财务活动、人力资源管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。这是一种“推动式”供应链管理。管理从原材料开始一直推到客户端。随着市场的竞争，企业为赢得客户、赢得市场，供应链管理的规则转变为以顾客需求为中心的拉动式管理，“拉动式”供应链管理将企业各个业务滑冰界的信息化孤岛连接在一起，使得企业各种业务和信息能够实现继承和共享。
“推动式”管理是指企业以制造为中心的管理，它要求企业按计划来配置资源。即企业根据顾客的需求，设计新产品，并有供应商提供部分原料、中间产品和相关服务，产品在内部制造出来，然后通过零售商上市销售到顾客手中。整个过程中，由于固有的后勤无效率、生产难度、需求多样性和较差的预测技术，原料将堆积如山，各部分都会付出由于拖延与过长的交货时间所发生的高昂代价。
“拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。在这种管理下，顾客的需求、顾容的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源，而且是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，这样就是免了不必要的浪费从而实现成本最小化，收益最大化。这也就达到了“客户满意”战略的目标。
下图说明了二者管理的区别：
制造商领导“推动式”供应链，需求高度多样化，宠大的备用存货，几乎未一体化。
图 20-2 供应链的两种模式
顾客领导“拉动”式供应链，数据快速交换，低存货，迅速反应，高度一体化。
三、供应链管理的发展
（一）传统管理模式与企业信息管理系统的改进
企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的"纵向一体化"(Vertical Integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，“纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
从生产计划与控制的机制来看，企业生产管理系统在不同时期有不同的发展变化。20世纪60年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,简称MRPII)、准时生产制(Just-in-Time, JIT)及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的就是目前一个热点，于是出现了"横向一体化"(Horizontal Integration)的思维方式。从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理(Supply Chain Management, SCM)这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。
（二）基于信息技术与电子商务的供应链管理的发展
从早期的通讯工具到现代化的解决方案，供应链管理技术不是一蹴而就的，而是经历了逐步的演变和升级换代。供应链管理技术的演变既提供厂一个独特的历史性视角，又对未来的发展趋势提供了一个有价值的****。
电子商务得到大家普遍理解，是十年前随着互联网的商业化而开始的。事实上，今天所指的电于商务只是它最近的表现形式而已，是互联网以暴炸式的方式进入主流社会之前逐渐演化的一系列步骤中的最近一步罢了。尽管大众舆论都在谈论“技术革命”这一系列将技术推向几乎现代生活各个方面的创新和市场驱动力，实际上是一个不断演化过程的一部分。换言之，现代电子商务的应用，充其量不过是技术创新者不断利用和发掘前人现有技术的结果而已。
早期的电子商务和供应链协作是在电话线和其他传统通讯方式上进行的。电话．传真和早期的电子邮件使得业务伙伴之间的远距离交流成为可能。然而，这些通讯方式往往是低效能的。因为每一步都出现的人工流程有着明显的局限性。此外这些方式都没有规律或缺乏流程控制，或没有绩效考核能力，从而导致无数的沟通不善和低效率。因此，新的技术应运而生，基于原来技术基础，并克服其功能上的局限性。
当今，网上商务迅速发展，并驱动供应链高速数字化。供应健管理技术所提供的一套更为完善的功能是电活、传真机时代很难想象的。人工流程变成自动化，公司之间可以公开地分享数据，合作伙伴之间可以在整个供应链上进行实时协作。但是从早期的原始工具到现代化的解决方案，供应链管理技术也不是一蹴而就的，而是经历了逐步的演变和升级换代。从企业资源规划系统到中间件，从内部决策支持到外部流程整合，供应性管理技术的演变既提供了一个独特的历史性视角，又对未来的发展趋势提供了一个有价值的****。
（三）企业资源规划系统阶段——企业内部部门之间交易数据的处理
随着20世纪末企业级信息系统的升温，整个行业都意识到了利用物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRP11)系统来改善计划的价值。但是，由于早期供应链管理技术出现漏洞，许多企业开始寻找企业计划部门和其他部门之间更为高效能分享信息的手段。最终．大家发现了企业资源规划系统(ERP)和其他专门解决企业内部数据传输的解决方案。ERP的成功主要在干它完成了使企业内部复杂的流程自动化的工作，便得人力资源、财务和制造各个职能部门之间的流程集成起来。这些系统使得企业内部部门之间的协调效率得到了提高。此外，ERP系统还开辟了把信息存储在一个服务器的不同功能区域的先河，便得每人都可以读取信息，即原先只是限于某一群体的库存、销售、财务和其他信息可以跨部门进行分享。每一个部门或功能区域都和其他部门通过流程整合进行信息共享，可以改善预测，作出更有效的决策。但是，这些早期的供应链技术仍然存在着明显的局限性。首先，ERP系统实施通常耗时耗财，而收效不是十分明显。
（四）企业之间供应链的执行应用系统
传统的企业应用集成和中间件，除了企业间的基本连接之外很用增加更多的价值。虽然它们能够使企业得以互连，但并没有为延长的供应链提供更多的有附加价值的功能。此外中间件并不能够利用互联网的优势，把传统的、时间上必须连续进行的供应链变成无缝隙的协作网络。新的供应链技术专门填补了这些空白。它们创立了一个跨企业的流程协作网络，把制造商、供应商、服务商和其他供应链伙伴连在一起，对每一个物流功能进行端到端的控制。
新的供应链执行应用系统带来了很多好处，最明显的是它们整合了整个业务流程，包括流程的每一个部分。在实施和管理跨越不同系统的公司间交易和实时业务流程方面，它们的功能远比信息传递应用系统强大，使得不同业务流程内部任务的执行成为可能。在这种意义上，它们进一步强调了不同的信息系统应该协同工作，使得整个供应链为了共同的利益而进行流程协作。同理，合作伙伴可以共同工作以优化计划、制造．采购和其他跨越数个系统和数个企业的作业。
除了能够管理一个流程中不同的步骤之外，新的供应链执行应用系统还监控流程目前的状态，利用客户化的、事先约定的业务原则来改正每个流程的不完善的地方。换句话说，新兴技术使得工作流变得更加动态化——事件驱动的而不是静态的、对变化没有反应的。这些功能都增强了客户化的能力并且增加了智能化的功能，最终帮助改善整个供应链的可管理性、反应灵敏度和整体效能。
此外，很多新的供应链执行应用方案是以技术基础设施框架或平台形式出现的。通常此类的基础设施往往是基于类似枢纽或齿轮的构架，供应链合作伙伴有一个中央的集中接触点，以便共同改善供应链的可见性和可管理性。
这种结构使得新兴的供应链执行应用方案有很强的可扩展性，很容易满足新增合作伙伴的需求，满足业务增长的需要。同时，简单的集成和显著改善的信息可见性和可获得性，又激励了信息分享和业务外包。由于有能力处理任何可以想象得到的物流职能，因此，新兴供应链执行应用方案帮助企业专注于主营业务，同时为企业提供了物流过程实施的可见性。
（五）电子供应链管理
电子供应链管理发展需要三个方面结构的支撑：
第一个方面是电子商务，电子商务是一种特别的电子商业新构想，是以个别的商业交易作为中心通过网络作为交易的媒介，主要的形式包括企业对企业(B2B)企业对消费者（B2C)两种类型，电子商务在企业主要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品、发布新闻和采购信息。但是这个阶段没办法实现全程的电子交易。现在大家部认识到电子商务没有企业后台电子化的支持，那电于商务就没法进行下去。
第二个方面是电子企业，电子企业是内外部都实现电子化交易的新企业，无论这些新型互动关系是企业对消费者、企业对企业．企业对内部，还是消费者对消费者。现在企业的管理者如果还以为电子企业仅仅只是在网络上销售产品，那其实是一个片面的理解。真正的电子企业，可以说是促进整个组织的效率、速度、创新以及创造新价值的一种新方法。
第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电子市场可以进行实际的商业行为、创造并交换价值、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。这些业务流程可能与传统市场的活动有关，但彼此是独立的。电子经济是建立在电子企业之间形成供应链和供应链网的基础之上，配合政治、法律和经济环境来实现的。
要实现电子供应链管理必须具备三个E系统：
第一个是E企业信息管理平台（EIP），它是建立在企业协同商务概念上的企业应用软件。主要是提供一个把信息进行集中的一个通道，让企业的员工，特别是分布于各处的员工、客户和生意伙伴进行相互的交流，加快沟通，共同协作。
第二个E是企业资源计划(ERP)。关于ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看，ERP的本质就是企业内部的供应链管理，如果说企业内部都没有实现供应链管理，怎么延伸到外部去？全球最大的供应链管理软件提供商12公司主张先建企业外部的电子供应链管理，然后建立企业的内部供应链，12的观点是，投资外部的电子供应链可以让企业马上见到收益，赚到钱然后再投资企业内部的ERP。
第三个E是电子供应链管理系统（ESCM）。ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。便于管理人员迅速、准确地获得各种信息。充分利用电子数据交换(EDI)，INTERNET技术手段实现供需链上的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送．多位置库存自动化处理和控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。提高准确性与响应速度，协调降低成本，使供需链的节点企业共同获利。
电子供应链比较复杂，在ESCM这个交换平台上面，有供货商的关系管理系统(SAM)、高级生产计划编排系统(APS)，仓储管理系统(WMS)、运输管理系统(FMS)、销售管理系统（SOM）。这就构成了一个电子供应链管理的平台，并且通过通讯系统进行连接。企业外部分别与供应商、分销商、零售商进行连接，并且可以连接到生产线上。
（六）基于协作商务的供应链管理
在当今挑战与日俱增的商业世界里，企业越来越倚重“伙伴关系”来达成它们商务计划，而在错综复杂的商业活动中，其实存在着一条非常清晰的价值链，该价值链包括五种基本业务活动，分别是设计、采购、计划、销售与服务。通过交易伙伴间互动式的协作，整条价值链业务流程的效率将会得到明显的提高。协作商务解决方案就是代表供应链管理未来发展的一种模式。
一般的供应链管理往往造成一种死板的、点对点的解决方案和标准过程。当通过网络使得销售增长连同其他外界压力和更多的需求放进这样的模式时，这些截然不同的系统将会带来种种不利，诸如存货过多、耽误的运输、没有完成的定单和缓慢的反应速度等等。
为了在当今加速发展的市场竞争当中赢得先机，业务必须抛弃过时了的SCM模式，转而采用一种全新的、借助于互联网帮助的连锁供应。将业务从僵化、向内看、效率低下的电子商务模式转为灵活与向外看的协作商务解决方案。
