第三节 供应链的运作框架 一、供应链运作的关键问题 供应链主要涉及到供应、生产计划、物流和需求四个主要领域。供应链的运作跨越了企业很大范围的活动：从战略层到战术层，再到运作层。战略层决策对企业有长期的效应。这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。战术层决策需要每年或每季度进行更新。通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略（包括拜访顾客的频率）。运作层决策是每天进行的。包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载。以下我们将介绍供应链运作框架的一些关键的问题。 1、配送网络配置 考虑几个生产厂像一群地理位置上分散的零售商提供产品。目前的仓库配置被认为是不合理的，管理者希望重新组织或重新设计配送网络，这可能源于需求模式的改变或一些现有仓库租约的终结。另外，需求模式的改变可能需要改变工厂的产量、新供应商的选择，以及货物在配送网络中的流动方式。管理者应如何选择仓库的位置和容量，确定每个厂商的生产批量，并设定设施之间的运输流，包括生产厂到仓库和仓库到零售商，以保证这些决策可以最小化所有生产、库存和运输的成本，并满足必要的服务水平要求。这是一个复杂的优化问题，需要先进的技术和方法来解决。 2、库存控制 考虑一个零售商要维持某个特定产品的库存。由于顾客需求随时间不断变化，零售商只能用历史数据来预测需求。零售商的目标是确定订货点和订货量，以便订货成本和库存特有成本实现最小化。而更基本地，为什么零售商先要特有库存？是否因为顾客需求存在不确定性，供应过程存在不确定性，还是因为其他原因？如果是因为顾客需求的不确定性，有没有什么方法可以减少它，使用预测工具预测顾客需求会有什么影响？零售商应该订购比预测的需求更多还是更少，或者是相等的量，最后，库存周转率应为多少，这是否会随行业不同而不同？ 3、供应合同 在传统的供应链战略中，链上的每一方只关注自己的利润，很少在制定决策时考虑对其他供应链伙伴的影响。供应方和买方的关系是通过规定价格、数量折扣、交货提前期、质量、退货等条款的供应合同确立的。问题是，供应合同是否可以用来取代传统供应链战略来优化整个供应链绩效。特别是，数量折扣和收入分配合同对供应链的绩效有何影响？供应商是否采用某些定价策略，以激励买方在一段时间内订购更多的产品，同时还能增加供应商的利润？ 4、配送策略 沃尔玛近期的成功凸显了被称为直接转运的独特配送策略的重要性。如前文所述，这是一种由中央仓库向零售店供应的配送策略，这是一种有中央仓库充当供应过程中的协调者，并作为来自外部供应商订货的转运点，但并不保存这些订货。我们称这样的仓库为直接转运点。考虑如下问题：多少这样的仓库是必要的？采用直接转运战略能节约多少成本？在实践中应如何实施直接转运战略？直接转运战略是否较其他在仓库中持有库存的经典策略要好？一家特定公司应该采用哪种策略：直接转运，还是在仓库中持有库存的经典配送策略，抑或由供应商直接运往零售店的直接装运策略？ 5、供应链集成和战略合作伙伴 如前文所述，由于供应链本身的动态性和不同机构或伙伴所追求目标的冲突性，设计与实施全局优化的供应链是相当困难的。然而，沃尔玛和宝洁的成功案例说明，集成并全局优化的供应链不但可以实现，还可以影响企业的绩效和市场的份额。当然，有人可能认为这两个例子中的企业都处于各自行业中最大企业之列，这些企业可以实施其他小企业很难支付得起的技术和策略。但是，在当今的竞争市场，大多数企业没有可选的余地。残酷的竞争迫使它们必须要整合供应链，并进行战略合作。这样的压力源于它们的顾客和其他供应链伙伴。如何才能成功地集成供应链？很明显，信息共享和运作规划是成功集成供应链的关键。但什么信息应该共享。如何使用这些共享信息？在组织内以及与外部伙伴，什么程度的集成是必要的？最后，都可以实现哪些类型的伙伴关系，考虑给定的状况下应该实现哪种类型的伙伴关系？ 6、外包和采购策略 试想你的供应链策略不仅涉及协调供应链内的不同活动，还包括决定什么需要自制，什么需要从外部采购。一个企业应如何界定属于自己核心竞争力的制造活动，以使其在内部完成？什么制造活动不属于核心竞争力，相应产品和部件需要向外部供应商购买？问题的答案与产品结构有何关系？外包存在什么风险，如何才能最小化这些风险？当你进行外包时，如何保证产品按时供应？最后，因特网会对采购策略产生什么影响？当与贸易伙伴进行交易时，企业应使用自有还是公共的交易平台？ 7、产品设计 有效设计在供应链中扮演着某种关键的角色。最显著的是，某些产品设计相对其他设计会增加库存持有成本或运输成本，因为其他设计可能有利于生产提前期的缩短。重新设计产品通常是昂贵的。什么时候值得去重新设计产品，以降低物流成本或缩短供应链提前期？是否可以通过产品设计弥补顾客需求的不确定性？是否能够量化这种策略导致的节约？为了利用新的产品设计，供应链应如何改变？供应链管理在这些概念的成功实施起何种作用？都是产品设计所要考虑的。 8、信息技术和决策支持系统 信息技术是有效供应链管理得以实现的关键。实际上，目前供应链管理之所以引发人们如此大的兴趣，一方面由于充分的数据使企业机会增多，另一方面由于完善的数据分析可以获得成本的节约。供应链管理中的主要问题不在于是否能够获取数据，而在于什么数据应该发送。也就是说什么数据对于供应链管理非常重要，什么数据可以被忽略？这些数据应当被如何分析和使用？因特网的影响是什么？ 电子商务起什么作用？在内部和供应链伙伴之间需要什么基础设施。最后，由于信息技术和决策支持系统都可以用于供应链，这些技术是否可以被看成获得市场竞争优势的工具？如果可以，是什么阻碍了其他企业使用同样的技术？ 9、顾客价值。顾客价值是企业对顾客所做贡献的测量指标，它基于企业所提供的所有产品、服务和无形的影响。最近几年．这一指标已经取代了诸如质量和顾客满意度等指标。显然，如果一个企业希望满足顾客的需要并提供价值，有效的供应链管理就非常关键。但是在不同行业中，什么决定了顾客价值？如何衡量顾客价值？在供应链中，信息技术如何用来增加顾客价值？ 顾客价值中出现的趋势，如关系的培养与经验的积累，如何影响供应链管理？在传统的世界和网络世界里，产品价格和品牌的关系如何？“灵活”定价策略是否可以用于提高供应链绩效？ 二、供应链的集成化 供应链从传统模式转向集成化模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如下。 阶段1：基础建设。这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 阶段2：职能集成 。职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 阶段3：内部供应链集成。这一阶段，要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段，需要构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。 阶段4：外部供应链集成 。实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。 三、供应链的运作框架 企业需要一个供应链的一体化框架，以便确认实现有机协作所需要涉及的范围，并证实它的连续性。这个框架要求明确企业的确有对整合供应链至关重要的运作能力和竞争能力，的确有整合供应链的资格并予以实施。企业可以通过协调好如图20 —3所示的4种关键“流”来成功地实现供应链一体化的价值。这四种“流”分别是产品/服务价值流、市场供给流、信息流和资金流。
图20—3 供应链的流动 产品/产服务价值流，是指产品和服务从源头（原材料）到目的地（最终消费者）这一整个过程的增值活动。当产品和服务沿着供应链流动时，它经过外型上的修饰、包装进入市场，实施客户化定制服务、服务支持，经相应的促进消费欲望的运作，最终使产品/服务的价值实现增长。 虽然产品和服务的价值流一般是从原料地流向最终消费者，但供应链的安排也必须包括一些关键性的反向物流，比如产品的调回、收回和回收利用等。市场供给流为售后服务的管理工作提供了一种方式。市场供给流同时也会涉及关于销售和产品使用方面信息的交换，这些信息对于制定供应链计划是必不可少的。这类信息包括产品的客户化定制需求、销售端的数据、最终消费者的消费信息、仓库出货信息等。这些信息使供应链成员在消费的时间和地点方面实现了以销渠道的可视性。当所有成员对消费需求和消费方式有了一个共同的了解时，供应链的绘画和运作才能更好的实现同步。 信息流就是供应链成员之间的信息交换，包括库存状况和策略计划等信息的双向流动。这种信息的典型例子是预测信息、促销计划信息采购定达标信息、订单确认信息、发货和库存信息、结算信息、支付信息和补货需求信息，如今正通过电子数据和网络来进行交换和流转。 资金流一般沿着增值的反方向流动，然而，在设计促销和返还先进商品的运作中，资金流有助于促进产品和服务的流动。资金的快速流动和资产的充分利用对于实现一流的供应链几小时十分关键的。 当然，即使不进行供应俩肆虐的整合，这四种流也照样会在分销运作的各成员之间产生，然而供应链成员之间协作水平不高会造成延误、冗余和效率低下。为了促进有效的供应链流动，企业必须对供应链的竞争能力及其支持能力进行整合。 1、框架构造 如图供应链运作框架包含了广泛的运作能力和竞争能力。这个供应链框架有利于推动供应链中的基本模块、职能、运作能力和竞争能力一体化。
图20--5 供应链运作框架 从内容上看，各项职能分解在各个部门之中，而传统上各个部门通过制定预算、实施绩效测定和控制运作。对职能模块的有效配置是供应链最佳运作的驱动因素，各种职能部门和驱动因素的共同作用创造了价值。运作观念上的关键转变是根据运作绩效是否能提高总体供应链水平。 虽然工作和职能在不同的行业或不同的工作状态下或有所差异，但能力却是具有普遍性的。能力覆盖着整个供应链，并且平等的适应供应商、制造商、批发商和各种模式的零售商。能力也可以超越含行业、国家，甚至各种文化界限。而且在规模大小不一的企业里，他可以看得见，是可以衡量的因素。运作能力主要包括以下方面：确定并满足特殊顾客的需求；与供应链伙伴协作实现运作整合；在供应链伙伴之间有效地共享运作和计划信息；检测和了解整个供应链的绩效；分享利益和风险。 各种能力的相互融合产生了具有普遍意义的竞争能力。供应链运作的竞争能力包括采购、制造、市场分销有关的传统过程。而计划和控制是将信息技术、计划系统以及检测能力结合在一起。这里的行为是指一个企业怎样处理内部关系及其与外部供应链各个实体之间的关系。 2、运作 运作涉及完成订单和顺利完成商品补充的过程。在运作过程中，为了取得一流的业绩，企业必须以客户为中心，实现各个组织之间的协调，在功能和运作业绩上超过其他企业。 客户整合建立在发展紧密客户关系的基础上，也是企业谋求建立长期竞争优势的一种竞争能力。任何追求供应链运作能力的企业都必须认真考虑并努力加强在这方面的能力。 企业内部资源整合是供应链运作的关键内容，协调采购、生产制造计划、市场分销的相关环节，企业内部职能的整合就是实现交叉的统一化、标准化，对内部架构做出相应的调整。 供应商整合所关注的重点是在提供原料和服务的供应链伙伴之间形成运作连接的各种能力。虽然消费者是供应链的首要驱动力，但是全面的成功还是依靠战略联盟、运作的融合、财务的联接和供应商的管理。供应商整合的能力是由各种衔接紧密的处理内部运作能力的共同作用而产生的。供应链的运作就是把内部的运作过程和供应商伙伴的运作过程的融合，以满足消费者的更多的需求。 3、计划与控制 一流的运作必须有计划和测量等综合能力的支持，这将涉及整个供应链和相关技术的融合问题，他起着监控和促进整个供应链的运作的作用。 计划与控制的有机统一设计对信息的设计、应用和协调，促进采购、制造、订单满足和对资源进行分配的计划。要拥有这种竞争力就必须建立数据库，从而在供应链成员之间实现信息共享。它还包括启动和处理商品补充运作和完成客户订单的交易系统。除了信息管理之外，发展内部的交流、连通和协作的能力也是至关重要的。 测量整合是指对公司内部和整个供应链的基本职能和运作进行监控的能力。因为每个企业都有其特殊性，所以对协作努力企业必需详细地加以规定和实施，而且要制定考核绩效的标准或方法。测量需要具有职能评估的能力和相关的运作方法。综合性的测量定式和财务绩效表现都会影响评估的结果。 4、行为 有效的关系管理是供应链运作中最后一种，也是不可缺少的主要能力。供应链战略的成功执行取决于供应连合作各方之间基本商务关系的质量。一般来说，管理者的协调经验远远没有他们在竞争方面的经验丰富。 虽然制定了方针来指导具有实际意义的特色鲜明的供应链关系的发展工作，但是仍然不能保证供应链关系发展的成功。要建立和发展成功的长期的供应链关系，参与各方必须作出具体的相互承诺。在与消费者、供应商和服务提供商打交道时，企业必须做到明确各自的角色、制定出指导方针、实现信息共享、共同分担风险、共同分享成果、解决矛盾冲突，在可能的条件下，还需废除一些没有意义的设置。成功的供应链运作需要全方位的管理技巧，而管理技巧又需要发展一种企业内部的文化。这一点尤其重要。因为企业参与竞争的动态环境需要企业定期对设想、运作和测量进行总结，以确保那些关系仍然具有相关性。 5、供应链运作的成功衡量标准 供应链运作不仅限定于合同规定运作才能够获得成功。而且合作的运作模式也是供应链运作成功的核心已被参与者所认同。成功的供应链运作是复杂的而富有感情色彩的信任感觉，只有参与各方都全身心致力于共同目标时，供应链才能创造出财富，才能取得成功。作为供应链最好的组织关系是它们的伙伴关系，可以用以下标准来衡量： 个体优秀 (individual excellence) 。合作各方都很强大，他们对合作关系都能做出贡献。他们建立合作关系的目的是积极的，是为了寻求未来的机遇，寻求共赢的机会，而不是消极的掩盖脆弱或逃避困境。 重要性 （importance)。伙伴关系符合各方的战略目的，他们希望他能发挥作用。合作者有长期的目标，而伙伴关系在其中起了关键做用。 互相依靠（interdependence)。合作各方都需要相互依赖。他们拥有互补的资产和能力。任何一方离开了对方都不能完成任务。 投资（investment）。合作各方通过相互投资、交换股票、交换所有权或部门之间的相互服务来证明他们之间存在合作关系，并存在互相影响的利害关系。他们已投入的资金和其他资源作为彼此长期合作的承诺的切实标志。 信息（Information）。交流是合理而开放的。合作者分享时其合作关系发挥作用的各种信息，包括它们的目标、目的、各种技术数据、对潜在冲突的了解、所遇到的麻烦事务和处境的变化等各方面的信息。 整合（Integration）。合作者乎相互联系并分享运作模式，因而他们能够融洽的工作在一起。他们有组织地在不同管理层次上的许多人中间建立广泛的联系，形成了一个合作者互相学习的局面。 制度化（Institutionalization）。合作关系拥有整饬合法的地位，它有明确的规定的责任和决策过程。它超越了发起人最初规定范围，并且不会因为突发事件的出现而被破坏。 诚实（Integrity）。合作者互相以诚相待，这种方式印证了提高互相间的信任。他们不滥用他们所获得的信息，否则将会破坏彼此间的关系。 |
